今年以来，在省联社党委、审计中心党委的坚强领导下，霍州农商银行紧紧围绕“123”工作思路和举措，认真贯彻落实省联社、临汾审计中心2023年度工作会议精神，以“改革、发展、稳定”为施工原则，上下同心、凝神聚力，做实做细扩规模、调结构、控成本、提质量等工作。截至4月末，在省社综合考核中得分95．06分，较去年四季度86．65分提高了8．41分，排队34名，较去年四季度79名进步了45名，各项工作取得了较大的进步，跑出了高质量发展的“加速度”。
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坚持党建引领 确保步调一致
霍州农商银行党委充分发挥把方向、管大局、促落实的领导核心和政治核心作用，奋力推动上级各项决策部署在全行落实落地。
以政治建设为根本，不断提高站位。该行党委不断强化主体意识、责任意识、施工意识和交账意识，在深度把握党的金融政策、上级指导精神等内涵和深入实际调查研究的基础上，制定具体落实和施工措施，并及时安排部署到基层网点，传达到每一名一线员工，号召大家将思想和行动统一到上级部门的要求上来，确保全行上下政令畅通、步调一致。
以党融业务为关键，不断推进发展。各基层党支部以党日活动为载体，在村委干部协助下，开展“金融服务下乡 助力乡村振兴”、“党员冲锋 强势攻坚”等主题党日活动，将整村授信、不良清收、支付宝首绑、二维码支付等业务相结合，持续创优“党建＋”工程，支部战斗堡垒作用不断夯实。另外，在任务分配中，明确规定党员任务至少较一般员工高50％，真正体现党员扛大头，突出党员在急难险重任务中冲锋在前、勇挑重担的先锋模范作用，进一步强化党员身份意识。
以作风建设为保障，不断创优生态。日常工作中，反复强调工作纪律、作风等问题，强化监督检查力度，时刻为中层以上人员敲响警钟，明确什么该干、什么不该干。同时，定期开展分层谈话，真正让全员在思想上、行动上向组织靠拢，坚决拥护省联社党委、临汾审计中心党委关于“清廉农信”的相关要求。
追求量质并举 优化存款结构
头雁引领狠抓重点账户。党委班子带头与市委、市政府对接，强化与市发改、招商、税务、市场监督管理、规划、经济开发区等部门的沟通协调，密切关注各项招商引资和新建工程，抢抓重点和热点项目，按照“成熟一个、落地一个”的营销模式，争取营销先机。今年共成功营销3个重点项目资金户，留存资金4000万元。
关联营销狠抓辖内商户。聚焦辖内使用农商行“晋享E付二维码”的商户，推出“码上贷”信贷产品，根据商户月交易天数、笔数、金额，评定出不同档次的优质客户、活跃客户，通过贷款利率折让提高活客、获客能力，达到“以贷引存”的目的。截至目前，二维码客户新增348户，沉淀低成本存款资金2．1亿元，较年初净增1．3亿元。
完善管理狠抓存量贷款户。进一步修订完善贷款利率定价管理办法，将客户资金回行情况作为量化指标，纳入利率定价动态管控指标体系中，将下浮基点由原来的1％提高至5％，并根据资金回行指标按季动态调整利率，通过利率定价杠杆引导低成本资金回行。今年以来共维系存量重点客户20余户，增加低成本资金3800余万元。
合理扩户增面 加快转型步伐
以“整村授信”为抓手，持续发力。党委班子率先与包联网点乡镇对接，打通上下沟通的桥梁，并蹲点支行跟踪进度，在全行8个网点通过试点先行、以点带面，采取“农商行＋村委”的联动模式，调研走访、实地采集、背靠背评议，生成白名单客户清单，抽调客户经理、青年员工骨干，以一村一座谈的形式进村入户开展授信及信贷政策宣讲，满足村民信贷资金需求。今年以来，累计授信9658户、64363万元，较年初净增1072户、9157万元；用信38895．53万元，较年初增加4101．09万元。
以首贷客户为抓手，拓宽渠道。大力宣传“码上贷”信贷产品，采取支行与储蓄所、分理处结对方式，全面覆盖走访商场、街道、园区，宣讲此款信贷产品政策优势、利率优势，建立最新商户明细台账，根据台账将营销任务分配到人，并要求客户经理每天建立走访、回访情况表，及时更新商户资金需求情况，有针对性地抢占客户资源。截至目前，“码上贷”授信1689万元，用信1121．35万元。同时，号召各支行挖掘霍州籍在外办企客户、外地人在霍州有经营场所客户，在全面防控风险的前提下，与更多的、真正有贷款需求的客户建立关系，进一步提升客户市场占有率，提高贷款精准投放力度。一个月时间，投放此类贷款2000余万元。
以简化流程为突破，提高效率。为进一步提高办贷效率，规定首贷落实“2天”考察回复，“存量落实“1天”考察回复，缩短层层决策链条。在此基础上，精简办贷手续、优化审批流程，坚持“个人贷款1天办结”、“企业贷款1周办结”原则，坚持做到能办快办、一次办好，让客户在最短的时间内获得资金支持。
内外联合行动 狠抓不良清收
多向发力激励清收。在全行开展“党建领跑做表率 全员提速促清收”清不良活动，划分5个战区，每个战区成立党员先锋队，总行班子领军，采取清收PK、全员认领、假期晒单等方式开展清收处置工作，通过“越早清收，奖励比重越高”的方式，加快清收进度。同时，在每个支行配备了分管风险副行长，实现清收工作专人专抓，提高整体清收效果。
跟踪督导倒逼清收。建立“一天一汇总、三天一调度、一周一剖析”的工作机制，党委班子每天班后对清收情况进行汇总，及时掌握工作进度，并定期不定期开会研究，分析清收难点，找准突破口，助力赶超；对连续三天清收进度缓慢且排队靠后的支行行长、客户经理进行约谈；当周清收效果不理想的支行在周例会上进行剖析。同时，要求基层网点实行“日交账”，每天晨会，客户经理明确当日清收目标，晚七点汇报当天清收情况，连续两日无进度予以考核扣分。
借助外力司法清收。积极协调法院执行局，将执行“常态化”，按月开展集中执行行动，目前共联合法院开展了两次执行行动，拘留1人，拘传12人，查封资产13．67万元，收回涉诉类贷款52．66万元；并安排专人蹲点法院，协调立案、开庭和执行等工作，实行依法清收“专职、专管、专收”，实现了优先立案、从速办理的高效率清收。
强化过程管控 调动经营活力
总行党委班子亲自挂帅，变“规划图”为“施工图”，变“时间表”为“工期表”，通过“蹲点督导、一周碰头”监督指导基层工作，总结分析，查找不足，制定赶超措施，明确下周主攻方向。同时，建立“业绩日通报、靠后日约谈”机制，对重点业务指标排队靠后的网点负责人及任务完成排队靠后的员工进行班后日约谈，拧紧工作发条，倒逼赶超任务，一定程度扭转了“月初闲、月末忙”的不良工作风气。同时，制定《客户经理“扁平化管理”考核实施办法》，通过贷款投放、首贷户数增加、当月到期贷款收回率、正常贷款21日结息率四项经营指标，对客户经理按月进行考核，今年以来，平均每名客户经理管贷户数较年初增加10户、金额增加429万元。尤其是将客户经理个人风险资产完成情况与不良清收奖励挂钩，并按旬通报进度，完成任务的客户经理予以重奖，排队最后两名的客户经理次月例会做剖析，
以考核倒逼清收，压实清收处置责任。
坐而言不如起而行，路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。在今后的工作中，霍州农商银行将始终坚持省联社党委确定的“改革、发展、稳定”六字方针，上下同心、迎难而上，不断总结经验、补足短板，为高质量发展而努力奋斗。（ 韩莉）